在美涂士全国各地的经销商中，河南分公司总经理余松可以说是最年轻有为的一个，22岁开始从事涂料行业，24岁开始全力运作美涂士，到如今而立之年已经成为美涂士在整个河南市场的掌舵者，余松的职业道路看似简单，却蕴含着他对自身兴趣与家庭背景的博弈。
    余松与美涂士的结缘源于他的父亲，因此在他的人生道路中对他影响最大，也是他最要感激的人，便是他的父亲，是父亲带他进入到了涂料这个行业，并让他认识美涂士，运作美涂士，与美涂士一起成长。

“老一辈打下的江山，传承到我们身上，作为第二代我们的责任更大。”
   我们喜欢称余松的父亲为老余总，老余总在1996年美涂士成立之初就一直伴随着她的发展，并作为厂商紧密合作的典范，与美涂士一同经历着行业的变迁，把分销网络布遍了河南市场。2000年，初出茅庐的余松在父亲的引领下进入了对他来说完全陌生的涂料行业，从事着十几个涂料品牌的批发工作，在对涂料行业有了深入的了解，并掌握了其运营模式之后，余松于2002年开始集中精力主推美涂士产品，一直到今天将美涂士打造成为河南市场的一个强势品牌。
   看多了富家子弟从小不学无术，将老一辈攒下的基业坐吃山空的故事，对余松的事业心和责任感或多或少总会有些迷惑，到底是什么力量让他在家境殷实的环境中养成这种独立自主、不断进取的个性呢？通过余松对他成长经历的描述我们找到了其中的答案，原来这一切都源自于老余总从小对他们的教育与培养，虽然家境富裕，但从不娇生惯养，自儿时起就让他们养成节俭、独立的习惯，把对家庭、对社会的责任感彻底灌输到他们脑海之中。
  因此，在余松的意识当中，从来都没有把父亲的基业当成是骄傲的资本，他将家庭当作事业的根基，在此基础上通过自己的耕耘，使其生根发芽、茁壮成长，并且，他把守护江山的责任抗到了自己的肩上，不断给自己压力和动力，用他自己的话说就是老一辈打下的江山，传承到我们身上，作为第二代我们的责任更大。

“品牌是根基，通路是枝干，终端是枝叶。”
   要想取得更大的市场份额，获得更大的市场空间，最重要的是要建立起一个庞大而有序的渠道，渠道之争，已经成了各个厂商最重要的争夺市场的方式。河南美涂士一直把渠道建设放在了十分重要的位置，“渠道”一直是河南美涂士着力发展的核心竞争力。在分析各个渠道在营销体系中扮演着什么角色上，余松认为，品牌是根基，通路是枝干，终端是枝叶。因此，河南美涂士的分销网络和装饰公司工程一直以来都是美涂士全国经销商中交相称道的典范。
   在分销网络渠道方面，河南美涂士的分销网络是河南省最全的，空白市场（含县）不超过10%，管理的经销商不下于150户，年分销业绩增长以数倍计算。同时，三个自营店的表现也同样不俗，成功构筑了“专卖店＋经销商”的渠道模式。
在装饰公司渠道方面，郑州美涂士已经与当地多家知名装饰公司展开合作，目前在郑州排行第二。从2003年的网络开发年，到2004年的装饰公司造势年，到2007年的终端推进年，再到2008年，与各个部门分工合作，平分秋色，装饰公司渠道的不断改进使美涂士在河南的品牌形象和销量都获得了大量的提升。
   在此基础上，余松审时度势，带领着他的团队开始开脱终端渠道，抢占终端客户，把每个渠道进行有机结合，形成终端一体化。2006年4月，河南美涂士召开了第一次美涂士“美师傅”大会，在会议上，对油工师傅参加美师傅的方式和美师傅奖励的方式的标准进行宣布，这代表着河南美涂士的从渠道开始向终端的转移。

“只要做事就有错误的几率，不做就不会错，但不做就发展不起来，不尝试新东西，早晚会灭亡。”
   河南作为中华民族主要发祥地之一，素来有中原之称，而中原古时可以说是中国的政治、经济、文化中心，有着重要的战略地位，因此有“得中原者得天下”的说法，在涂料行业，河南也是品牌竞争非常激烈的一个地区，据统计，仅河南本土的涂料企业就有五百多家，这五百多家通过各自的渠道分割着河南涂料市场这块大蛋糕。而当涂料技术与销售模式在行业内被不断地复制嫁接之后，如何从众多的品牌中脱颖而出，始终紧握手中的那杯羹，就要在服务上找切入点了。
因此，2008年余松一改以往重销售、轻内务的营运模式，将公司的组织架构重新进行调整，单独成立了运营部，以从事后勤服务、人力资源和财务等工作，将销售人员从后勤事务中解脱出来，形成重内务，强化销售的新的管理方式。这种新的管理方式将在两大方面对以往的工作有一个大的提升。第一是使分工更加明确，专人作专事；第二是使权责更加清晰，每一项工作都只有第一责任人，没有第二责任人。通过这样一种内部结构的改制，使原先的以总经理为中心转变成以部门为中心，作为总经理的余松自身也就从日常的事务中解脱了出来，从而可以去把握大的发展方向，从事更大的思想决策。
   对于这种大胆的改制是否能朝着预期的轨道上走，余松信心满怀，他说，只要做事就有错误的几率，不做就不会错，但不做就发展不起来，不尝试新东西，早晚会灭亡。余松的这种自信来源于涂料行业强大的发展空间，和美涂士十二年的历史积淀。涂料行业的入行门槛低，消费人群层次不高，市场还不够成熟，因此往前走还会有更大的空间，而在这个过程当中，优胜劣汰是必然的发展趋势，因此在美涂士强大实力的支撑下他愿意多尝试新的方法，通过改制使公司更加专业化，走出一条更宽更广的道路。

“文化是一种习惯，而形成习惯靠制度，通过坚持形成制度，从而营造内部的和谐。”
   内部机制的改革，是否会造成人员的流动呢？对于此，余松也有足够的信心来保证自身团队的稳定性和优质性，他认为改制以后，员工们能够更加放开手脚去做事，并且敢于承担责任，成长也很快。自公司成立以来，余松就非常重视团队意识的培养和企业文化的形成上，并在实践中认识到企业文化的形成其实就是一种习惯，而习惯的养成依靠制度的执行，因此他的团队中的每一位成员，都通过坚持来形成制度，通过执行制度而营造内部的和谐。
   比如在导购人员的自身形象上须服从公司的统一形象，工作期间必须穿戴导购围裙，无论喜爱与否，任何人都应按规则去做，久而久之，大家都习惯了穿戴导购围裙，也没有人会认为导购围裙不好看了。我们常说女为悦己者容，那么在美涂士，员工都应该为美涂士而容，店面导购人员代表的是公司的形象，统一的着装，统一的店面形象必定能让顾客感受到美涂士的品牌文化理念，从而打造客户满意度。
　　为了进一步提升员工素质，帮助员工树立良好的人生观念，河南美涂士定期地开展培训班，通过培训提升员工的知识面、沟通能力、协调能力、学习能力、组织能力和危机处理能力。为了提高终端导购人员的导购能力，河南美涂士还专门举行导购培训会，内容涉及顾客心理、终端展示、店面管理、涂料基础知识、工艺流程、行业发展趋势、美涂士公司简介以及顾客关系处理等等，不仅为受训对象输入产品功能卖点方面的知识，方法技能方面得以提升，从而提高终端销售人员的竞争力，促进终端销售量的增长。
   河南美涂士通过这一系列的活动鼓舞了团队士气，增强了团队凝聚力，提升了终端意识，达到了“以理论指导实践，以实践升华理论”的良性循环。

“2008年，要实现终端一体化，使各个部门分工合作，紧密配合，充分发挥团队和机制的作用。”
   经过十二年的耕耘，河南美涂士得到了发展壮大，对于如何作好2008年的工作，河南美涂士制定了这样的规划：
   1、 小区、自营店、技术服务部合三为一统一考核，小区为尖刀连，自营店为根据地，技术服务部打出口碑牌。对油木工集中管理，对业主，集中优势开发。整合销售资源，责权利落实到每一个独立部门每一个相关员工，使人尽其责，做到专人专事。力求将终端铺设到每家每户，硬性要求销售一家，服务一家，口碑宣传到一家。
   2、 装饰公司渠道继续发挥优势，抢占中大型装饰公司。对其产品档次要求进一步提升以便于更好的市场口碑的宣传。
   3、 分销渠道增设工程代理专业客户，做到术业有专攻；持续开发空白市场，消灭空白区域；挑选优秀客户，作为重点客户扶持，不仅从销售人员架构到销售策略全盘跟进，而且产品分类等细节也要求控制到位；持续优化客户，理清每一个客户产品销售的方向，深挖销售无法提升的原因后去解决或更换客户。
  4、 绩效考核落实到每一个部门，通过部门落实到每一个与之相关的人身上。使公司利益与个人利益挂钩，公司责任与个人责任连带，公司考核部门，下级考核上级，目标量化限时。通过学习培训提升所有员工的自身素质和服务力量等。